Советы специалиста | Примеры дипломных работ | Научные статьи

Пример рекомендательной части работы по менеджменту

ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ СТАРТ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

3.1. Проблемы эффективности системы мотивации и стимулирования труда работников торгового предприятия

Сформированная в торговом предприятии Старт система мотивации и стимулирования работников, как показал предшествующий анализ, может быть оценена как вполне действенная и оказывающая положительное влияние на трудовую мотивацию работников, их поведение в процессе выполнения функциональных обязанностей.

Между тем, обращает на себя внимание тот факт, что размеры должностных окладов разных категорий персонала предприятия, при их безусловной дифференцированности, все же в большей степени зависят от места работы сотрудника (офис, магазин, склады), от занимаемой должности, чем собственно от результатов его труда. Конечно, сама по себе занимаемая работником та или иная должность свидетельствует об уровне его образования, квалификации, значимости его труда для предприятия. Однако этот же факт может означать и то, что два работника, занимающие одинаковые должности и получающие равные оклады, могут иметь совершенно разную результативность в работе. Иными словами, один менеджер офиса может работать с утра до вечера, а другой - вполсилы, и оба получат за это одинаковую зарплату.

Эта же проблема существует и в части премирования персонала торгового предприятия Старт. Действующая сегодня система премирования также может быть охарактеризована как недостаточно дифференцированная.

Данная ситуация требует того, чтобы в действующей на предприятии системе оплаты труда была произведена корректировка, а именно - введение зависимости должностного оклада от результативности труда работника. При этом необходимо учесть специфику торгового предприятия Старт в соответствии с его специализацией, в также различающиеся функции разных групп персонала и особенности трудовой функции работников в рамках одной группы (например, офисных работников).

В связи с этим представляется, что данная проблема могла бы быть решена путем введения в управленческую практику торгового предприятия Старт механизма аттестации.

На сегодняшний день аттестация работников в торговом предприятии не проводится, в том числе потому, что управление персоналом в целом осуществляет сам предприниматель. Учитывая его загруженность, ему довольно сложно заниматься еще и разработкой системы аттестации, критериев оценки работников, находить время на ее проведение, анализ результатов и т.д.

Конечно, в идеале такой работой должен заниматься специалист по управлению персоналом, и при расширении деятельности предприятия, дальнейшем увеличении его кадрового состава такой специалист, скорее всего, появится. На сегодняшний же день ввести аттестацию можно в порядке эксперимента с тем, чтобы посмотреть, как ее результаты и принятые в соответствии с этим кадровые решения отразятся на эффективности систем стимулирования и мотивации персонала.

Традиционно аттестация работников проводится в целях определения их деловых качеств и оценки результатов их труда. Именно это и требуется в настоящее время сделать в торговом предприятии Старт. О том, что и сами работники предприятия заинтересованы в более дифференцированной оценке их труда, свидетельствуют результаты проведенного в рамках нашего исследования анкетирования персонала торгового предприятия. Бланк анкеты прилагается.

Анализ ответов на сформулированные нами вопросы анкеты показал, что организацию работы с персоналом в торговом предприятии Старт из 21 чел. опрошенных, включая руководителя, 10 чел. оценили скорее положительно (47,6 %), 5 чел. - скорее отрицательно (23,8 %), 6 чел. затруднились ответить на этот вопрос (28,6 %). В целом даже незначительный перевес последних двух групп респондентов (52,4 %) выдвигает в качестве актуальной проблему явно недостаточной организации сферы управления персоналом в торговом предприятии.

Среди кадровых процессов, которые работникам было предложено оценить в качестве обязательных на своем предприятии, на необходимость проведения аттестации указали 15 чел. (71,4 %). Это означает, что современные работники, в массе своей достаточно образованные, отдают себе отчет в том, что результаты их личного труда должны определенным образом оцениваться руководством предприятия. Наиболее известным и эффективным способом такой оценки как раз и является аттестация.

На необходимость стимулирования и мотивации персонала как на обязательные процессы на своем предприятии указали все опрошенные работники - 21 чел., то есть 100 %. При этом 19 чел. (90,5 %) указали, что аттестация относится к наименее затратным формам работы с персоналом. Однако кадровые технологии, включая аттестацию, по мнению всех опрошенных (100 %), влияют на изменение производственных и экономических показателей деятельности предприятия.

Разработка мероприятий по формированию системы аттестации персонала торгового предприятия Старт будет осуществлена в следующем разделе дипломной работы. Здесь же необходимо указать еще на одну проблему, вытекающую из предшествующего анализа действующих на предприятии систем мотивации и стимулирования персонала.

Речь идет о явно недостаточном на сегодняшний день использовании в системе мотивации персонала предприятия способов нематериальной и социальной мотивации. Сегодня в теории и практике менеджмента разработано достаточное количество таких способов, и хотя бы некоторые из них вполне могли бы использоваться руководством предприятия в целях усиления внутренней мотивации своих работников. Учитывая этап жизненного цикла торгового предприятия Старт, в сфере управления персоналом важнейшей задачей является удержание наиболее значимых для предприятия работников и шире - сохранение уже созданной команды, показавшей неплохие результаты деятельности.

В связи с этим можно привести мнения практических специалистов в сфере управления персоналом наиболее успешных российских компаний. Они, в частности, указывают, что …если бы эффективность бизнеса напрямую зависела от уровня оплаты труда, то все посвященное мотивации теоретическое наследие свелось бы к рекомендации вести примитивную зарплатную гонку: у кого выше оклады, тот и выиграет в жесткой конкурентной борьбе. Однако это не так. Вся мировая история развития и выживания на рынке свидетельствует о действии иных законов, а именно - главных постулатов экономики труда: побеждает тот, у кого выше производительность труда и темпы роста производительности должны превышать темпы увеличения средней заработной платы [14, с. 74].

Это означает лишь то, что в конкурентной борьбе проигрывают те работодатели, кто не способен создать эффективный механизм стимулирования роста производительности труда, мотивации своих работников на результативное и эффективное выполнение ими обусловленных контрактами трудовых функций.

Результаты многих социологических исследований показывают, что подарок от компании в виде механического повышения заработной платы вызывает у сотрудника удовлетворение не более чем на 4 месяца. Далее все 100 % респондентов оценивают себя достойными повышения и ждут от своей организации новых подарков [14, с. 74].

Таким образом, все вышесказанное подтверждает обоснованность сделанных нами выводов относительно путей совершенствования систем стимулирования и мотивации труда в торговом предприятии Старт. Эти пути видятся нам в части дифференцирования оплаты труда разных групп персонала и каждого работника по результатам его оценки в процессе аттестации и расширения использования способов неденежной и социальной мотивации труда работников данного предприятия.

3.2. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации

и стимулирования труда работников торгового предприятия

Первым мероприятием, направленным на совершенствование системы мотивации и стимулирования труда работников торгового предприятия Старт, является разработка системы мотивации.

Для сферы торговли аттестация работников не является обязательной, поскольку такое требование не закреплено в соответствующих нормативных правовых актах. Соответственно, такая аттестация может проводиться исключительно по инициативе работодателя. Иными словами, необязательной она является именно потому, что ее проведение не предписано соответствующим правовым актом, а зависит лишь только от волеизъявления работодателя. При этом для работника такая аттестация является обязательной в любом случае и отказ от ее проведения может расцениваться руководством предприятия как нарушение трудовой дисциплины [36, с. 57].

Порядок проведения аттестации в этом случае также устанавливается самим работодателем, поскольку никаких обязательных предписаний в данной области трудовым законодательством не предусмотрено. Однако при этом необходимо учитывать, что аттестация работников проводится с целью принятия работодателем на основании ее результатов каких-либо кадровых решений, а они, безусловно, должны соответствовать требованиям действующего Трудового кодекса РФ.

В учетом вышеизложенного, мы рекомендуем руководству предприятия оформить введение аттестации как способа оценки персонала специальным Положением об аттестации (Приложение ___). Проведение аттестации должно быть плановым и проводиться по приказу директора 1-2 раза в год, в зависимости от производственной необходимости, состояния системы управления персоналом предприятия, его управленческих возможностей и т.д. Однако пока в данном торговом предприятии отсутствует специалист по управлению персоналом, аттестацию имеет смысл проводить один раз в год.

Следует также учесть, что, помимо плановой, в организации могут проводиться внеплановые аттестации. Обычно они проводятся для сотрудников, получивших в ходе плановой аттестации общую оценку неудовлетворительно. Соответственно, для такого работника назначается повторная аттестация в течение 3-х месяцев после утверждения результатов основной аттестации. Между тем, по приказу директора может быть назначена внеплановая аттестация и для всего персонала, и для отдельной категории сотрудников либо отдельного сотрудника. В любом случае для проведения аттестации обязательно формируется аттестационная комиссия.

При организации и проведении аттестации необходимо понимать, что оценка персонала, направленная на выявление взаимосвязи результатов труда каждого работника с уровнем оплаты этого труда, - один из наиболее сложных вопросов в сфере управления персоналом вообще.

Это связано, во-первых, со значительной степенью субъективности таких оценок, поскольку члены аттестационной комиссии - обычные люди, которые могут иметь собственные представления о результативности труда и, как и все, могут ошибаться. Во-вторых, на сегодняшний день в теории и практике управления пока нет общепризнанного метода оценки персонала, и разные авторы предлагают собственные методики оценки, которые не всегда применимы в конкретной организации. Это обусловлено сферой и спецификой деятельности организации, количественным и качественным составом ее персонала, уровнем профессионализма управленческих кадров и т.д.

Учитывая сложность вопросов оценки персонала, мы обратимся к воз-

можностям оценки работников торгового предприятия Старт с использованием понятия компетенции, поскольку компетентностный подход является в настоящее время одним из наиболее актуальных [29, с. 6].

В этих целях мы будем понимать компетенцию как готовность и способность работника регулярно демонстрировать определенную составляющую производственного поведения, ожидаемого от него предприятием. Соответственно, в ходе аттестации оценка работников должна производиться на основании списка компетенций. Применительно к деятельности торгового предприятия такими компетенциями могут быть:

а) результативность;

б) профессионализм;

в) качество работы;

г) клиент-ориентированность;

д) командная работа.

Каждой компетенции присваивается соответствующий вес в интегрированной оценке сотрудника.

Так, например, компетенция профессионализм должна иметь особое содержание для разных должностей. В таких случаях она раскрывается через дополнительный список компетенций 2-го уровня. К примеру, для менеджеров, осуществляющих руководство по основным направлениям деятельности предприятия, в этом качестве должны выступать управленческие навыки, для менеджеров по продажам - навыки продаж и т.д. Списки компетенций для каждой должности должны утверждаться приказом директора еще при инициации процедуры аттестации.

Оценка работника по каждой компетенции проводится в соответствии с 5-балльной шкалой оценки - от +2 до -2. В соответствии со шкалой, производится оценка каждой компетенции у сотрудника:

+2 - выдающееся поведение;

+1 - выше ожидаемого;

о - на ожидаемом уровне;

-1 - ниже ожидаемого;

-2 - неудовлетворительно.

Каждому значению шкалы должно соответствовать и описание поведенческих проявлений работников по данной компетенции.

Очевидно, что все эти материалы требуют достаточно глубокой и детальной проработки на основе изучения всего комплекса должностных полномочий каждого работника предприятия, поэтому будет лучше, если руководство торгового предприятия Старт обратится за помощью в специализированное консалтинговое агентство.

Примерный образец аттестационного листа для оценки работников на основе компетентностного подхода прилагается (Приложение ____).

Кроме того, достаточно эффективным способом оценки компетентности работника является самооценка, которая может быть использована непосредственно в рамках аттестации. Мы предлагаем следующий вариант вопросов, в котором самооценке работника корреспондирует мнение его непосредственного руководителя (табл. 3.1.).

 

Таблица 3.1.

Оценка достижений аттестуемого работника

Мнение сотрудника

Комментарий руководителя

1

2

Какие успехи были у Вас в течение обсуждаемого периода?

 

 

 

 

С какими трудностями Вы встретились?

 

 

 

 

Были ли какие-либо ограничения или проблемы, повлияв­шие на уровень достигнутого Вами? Как они могут быть устранены или облегчены?

 

 

 

 

Как Вы думаете, что является Вашим самым большим пре­имуществом?

 

 

 

 

Получаете ли Вы достаточно информации о Ваших достижениях?

 

 

 

 

Полностью ли используются Ваши способности на сегодняшней работе?

 

 

 

 

Какая специальная помощь может быть Вам оказана посредством:

- обучения

- действий коллег

- действий начальства

 

 

 

По сути, данная оценка есть не что иное, как аттестационная беседа руководителя и аттестуемого работника, которая призвана выявить успехи и проблемы в работе конкретного сотрудника, с учетом того, как он оценивает самого себя в трудовом коллективе, свое сотрудничество с коллегами и руководством.

После этого аттестуемому работнику может быть предложено заполнить следующее резюме: >Отметьте, пожалуйста, нужную формулировку и про­комментируйте ее, если это необходимо:

А. Качество моей работы не соответствует требованиям долж­ности. Отсутствие развития и прогресса ______________________________

В. Уровень моего развития как специалиста и как человека позволяет выполнять должностные обязанности, но эффективность недостаточна_______________________________________________________________

С. Я хорошо справляюсь с должностными обязанностями. Есть резервы для развития_______________________________________________________

D>. У меня в>ысокий уровень квалификации, я постоянно достигаю ожидаемых результатов_________________________________________________

Е. > Как с>отрудник отдела я превосхожу должностные требования во всех направлениях. Имею исключительный уровень квалифи­кации и способностей______________________________________________________________

На основании такой аттестационной оценки труда работника и его самооценки руководитель торгового предприятия должен принять соответствующие кадровые решения. Поскольку в нашем случае речь идет о дифференциации оплаты труда и премий, то можно рекомендовать торговому предприятию разработать систему рангов, присваиваемых работникам по результатам аттестации, например, с 1 по 5. Каждому рангу должна соответствовать определенная прибавка к окладу и премиальным выплатам работника. Размеры надбавок должен определять руководитель по согласованию с бухгалтером в каждый конкретный период деятельности предприятия исходя из результатов его работы (например, за год).

Такой подход, на наш взгляд, прежде всего, повысит ответственность каждого работника за результаты своего труда, а также позволит обоснованно дифференцировать стимулирующие выплаты каждому работнику торгового предприятия >Старт>.

Что касается способов неденежной мотивации персонала, то мы рекомендуем руководству торгового предприятия шире использовать возможности профессионального поощрения своих работников, то есть именно как работников сферы торговли. Например, можно присваивать работникам >звания Лучший работник офиса, Лучший работник склада, Мастер продаж, Самый коммуникабельный сотрудник и т.д. Вариантов здесь может быть множество. В течение года работники также могут получать письменные благодарности от директора, например, За успешные продажи, За умение работать с клиентами, За умение работать в команде и т.д.

В общем, эти несложные и не требующие особых финансовых затрат методы способны значительно мотивировать работников, укреплять в них уверенность в собственных силах и в том, что их усилия замечены и по достоинству оценены руководством. Все это постепенно формирует внутреннюю привязанность работника к своей организации, положительно влияя на его последующие трудовые действия.

В отношении методов социальной мотивации следует отметить, что, конечно, собственник торгового предприятия не в состоянии приобретать своим работникам путевки, оплачивать полностью их лечение, субсидировать им покупку жилья и т.д., как это могут сегодня позволить себе крупные компании. Однако он вполне может организовать для своих работников некий фонд взаимопомощи (социальный фонд), в котором от прибылей предприятия и взносов самих работников в установленных по решению всего коллектива размерах вносились бы денежные средства. Они могли бы расходоваться именно на социальные нужды работников (в случае болезни, смерти близких, срочной потребности в деньгах и т.д.) по решению трудового коллектива.

Можно рекомендовать собственнику торгового предприятия использовать и такую форму социально-натурального поощрения работников, как выделение работникам товаров, реализуемых предприятием, в счет оплаты труда, по себестоимости. В перспективе, в случае успешного развития предприятия и расширения его деятельности, очень эффективным способом неденежной мотивации персонала может стать вовлечение работников в долевое владение предприятием. Это может быть акционирование либо иная форма участия работников в бизнесе предприятия. Но именно такая форма вовлечения персонала расценивается специалистами как важнейший ресурс эффективного развития бизнеса и ключевой фактор мотивации работников в современных условиях.

Что касается экономических затрат, которые потребуются торговому предприятию на введение предлагаемых нами мероприятий, то речь может идти лишь о стоимости мероприятий, связанных с введением аттестации работников. Применение же указанных способов неденежной и социальной мотивации персонала никаких затрат, за исключением покупки канцелярских товаров (грамоты, наградные ленты и пр.), не потребуют.

Основные затраты здесь потребуются на услуги консалтингового агентства - для разработки компетенций работников торгового предприятия и составление профилей конкретных компетенций. По самым общим оценкам, консалтинговые агентства в среднем берут за такие услуги от 15 до 25 тыс. руб. К этому следует добавить расходы на канцелярские товары, подготовку аттестационных листов и пр. В целом на подготовку аттестации торговому предприятию потребуется не более 30 тыс. руб., что вряд ли можно считать существенной суммой, учитывая те преимущества, которые может получить предприятие от индивидуального подхода к оценке труда каждого работника.

Таким образом, рекомендуемые нами мероприятия представляются обоснованными как теорией и практикой управления в целом, так и особенностями функционирования системы стимулирования и мотивации работников торгового предприятия Старт. Их введение позволит предприятию выйти на новый уровень управления персоналом в целом, а также обеспечит дифференцированный подход к оценке труда каждого работника, позволит активизировать его внутренние мотивационные механизмы, что может иметь позитивные последствия для деятельности предприятия, ее результативности.

Похожие дипломные работы

  • Управление системой потребительского рынка индустриального города
    Эффективное управление системой потребительского рынка индустриального города - чрезвычайно актуальная тема. В работе исследованы теоретические и практические ее аспекты. Несмотря на то, что часть материалов, конечно, устарела, сами по себе представленные автором подходы актуальны и сегодня. Поэтому частично они могут быть использованы при написании дипломных работ, тематически близких данной. К работе прилагается доклад на защиту и приложения.
  • Управление трудовыми ресурсами как фактор повышения эффективности деятельности таможенного органа
    Цель работы данной работы - раскрыть особенности управления трудовыми ресурсами в таможенных органах, выявить возможности повышения эффективности деятельности таможенного органа за счет обоснованного формирования и использования трудовых ресурсов. В процессе написания дипломной работы были использованы следующие методы исследования: специальные (сравнительно-правовой, системно-структурный, логико-юридический, расчетный), а также общенаучные методы анализа и синтеза.
  • Совершенствование организационной структуры предприятия розничной торговли на примере ?Первой Джинсовой компании?.
    Дипломная работа посвящена проблеме развития организационной структуры современного предприятия розничной торговли. Изучив теоретические аспекты темы, автор проводит глубокий анализ действующей в торговой компании оргструктуры, выявляет ее достоинства и недостатки. Результатом его усилий стала разработка мероприятий по улучшению действующей оргструктуры компании. В работе представлен большой иллюстративный материал, сделано экономическое обоснование предлагаемых изменений.
  • Проблемы совершенствования системы мотивации персонала в КДЦ ?Атлантида?,
    Дипломная работа представляет собой серьезное и объемное исследование в области проблем мотивации персонала. На основе теоретического изучения материала, который изложен в первой главе работы, автор исследует действующую в развлекательном центре "Атлантида" систему мотивации работников, с учетом специфики данной сферы деятельности.Выявлены имеющиеся проблемы, представлены пути их решения. Работа содержит большой наглядный материал, 4 приложения и доклад на защиту дипломной работы.

Теги: рекомендательные нормы, методические рекомендации, практические рекомендации, составление рекомендации, написание рекомендации, рекомендация образец, рекомендация пример, диплом рекомендации, методические рекомендации по написанию диплома, методические рекомендации диплом